دسترسی ها

به گزارش دلفین، کارکنان بزرگ‌ترین سرمایه‌های سازمان هستند و عملکرد سازمان به عملکرد آن‌ها وابسته است. وجود مدیران ناکارآمد می‌تواند موجب کاهش بهره‌وری سایر کارکنان شود. برای تغییر مدیران ناکارآمد باید ابتدا وضعیت آن‌ها تحلیل شود. این مطالعه با هدف شناسایی و تعیین ابعاد ناکارآمدی و خوشه‌بندی مدیران ناکارآمد است. مدیریت عملکرد غیراثربخش یا همان ناکارآمدی از طریق اقدامات انضباطی در قرن بیستم به عنوان یک واقعیت آشکار در سازمان‌ها مطرح بود، اما در قرن بیست و یکم بیشترین توجه به سمت مدیریت عملکرد معطوف شده است و تحقیقات در زمینه انضباط کارکنان رو به کاهش گذاشته است. در واقع، بهبود عملکرد کارکنان از طریق مدیریت عملکرد یکی از رویکردهای جدید در حوزه مدیریت ناکارآمدی است. مدیران ناکارآمد با رفتار و عملکرد نامناسب باعث از بین رفتن استعدادها خلاقیت و نوآوری در سازمان می‌شوند. مدیریت عملکرد مفهومی فراتر از ارزیابی عملکرد دارد.

اگرچه ارزیابی عملکرد به صورت دوره‌ای و معمولاً سالانه انجام می‌شود و یک رویکرد بالا به پایین دارد، اما مدیریت عملکرد یک فرایند مستمر، مشارکتی و مبتنی بر اهداف سازمان است، و دیدگاه مربی‌گری را مقدم بر کنترل و نظارت قرار می‌دهد. عملکرد در سه سطح فرد، تیم و سازمان تعریف می‌شود و از نظر برخی از صاحب نظران اگر فرد، تیم و یا سازمان بتواند عملکرد ضعیف را بشناسد و چگونگی مواجهه با آن را یاد بگیرد، قادر خواهد بود، نتایج مورد انتظار را کسب کند. ناکارآمدی، فقدان موفقیت مدیران در انجام وظایف و یا انجام آن در سطح غیر قابل قبول تعریف شده است و مدیران ناکارآمد مدیرانی هستند که عملکرد ضعیف و سطح پایینی دارند، به طوری که کارکنان به شکل جدی از مدیران مأیوس شده و در انجام کارهای مربوطه اعتماد کمی به آن‌ها دارند و در نتیجه مجبور هستند یا شخصاً کارهای آن‌ها را به عهده بگیرند، اما باز هم نتایج کار به اندازهای نیست که کارکنان انتظار دارند. ناکارآمدی مشکلی است که در آن مدیران ارشد مسئول هستند. بنابراین می‌توان گفت اگر مدیران به طور اثربخش مدیریت شوند، ناکارآمدی بعید است که پدیدار شود.
مدیریت عملکرد ضعیف با شناسایی ناکارآمدی شروع می‌شود و سپس وارد سه مرحله‌ی بعدی یعنی گفت‌وگو با فرد، شناسایی مشکل، اجازه به فرد برای انجام دادن کار خواهد شد. اینها مراحلی هستند که تکرار یا اتمام آن‌ها به عملکرد فرد بستگی دارد. بنابراین، شناسایی ناکارآمدی به عنوان گام اول اهمیت بالایی دارد و کیفیت آن تا حد زیادی بر مواجهه‌ی صحیح با ناکارآمدی تأثیر می‌گذارد. ناکارآمدی مدیران در سازمان نشانه‌های مختلفی دارد و برخی از سرمایه‌های پیشین، نشانه‌های ناکارآمدی را فهرست بندی و به صورت هدف‌مند دسته بندی کرده‌اند.
در این راستا Noe و همکاران، ابعاد ناکارآمدی را در هشت گروه قرار دادند: دیرکرد و تأخیر، غیبت، غیرایمن و خطرناک کار کردن، کیفیت و کمیت پایین در انجام وظایف، آزار کارکنان، آمدن به محل کار در حالت نامتعادل، دزدی از اموال سازمان، انجام کارهای شخصی و کسب و کار از طریق اینترنت در محل کار. سعادت و Decenzo و همکاران نشانه‌های ناکارآمدی را در چهار دسته‌ی تأخیر و غیبت در محل کار، رفتار نامعقول مدیران در داخل سازمان، تقلب و نادرستی، و رفتار نامعقول مدیران در خارج از سازمان دسته بندی کردند. این دسته بندی به این موضوع اشاره دارد که دسته‌ی دوم برخلاف دسته‌ی اول نشان‌دهنده‌ی نقض صریح و آشکار قوانین و مقررات اداری است و به همین دلیل باید بلافاصله با برخورد قاطع رسیدگی شود تا از شیوع تخلفات در سازمان جلوگیری شود. در مورد دسته‌ی سوم نیز معمولاً فوری و قاطعانه برخورد می‌شود؛ زیرا دروغ یا دزدی، چه کوچک و چه بزرگ، نشانه‌ای از ناهنجاری شخصیتی و غیرقابل اعتماد بودن شخص خاطی است.
دسته‌ی چهارم به ویژه در مورد مدیران ارشد که نماینده و سخنگوی سازمان به شمار می‌آیند، بسیار اهمیت دارد.
Torrington و همکاران نیز نشانه‌های ناکارآمدی را در شش گروه تقسیم بندی کردند که عبارتند از: سهل‌انگاری، حضور نامنظم و غیبت، نافرمانی، بی احترامی و ایجاد مزاحمت برای دیگران، دزدی، و جرایم ایمنی.
Liden ابعاد ناکارآمدی را در چهار گروه:
گوشه‌گیر‌ی و حضور ضعیف در محیط کار، سرپیچی از اجرای دستور، سو رفتار و تقلب و کار ضعیف تقسیم‌بندی کرد. تقسیم‌بندی هشتگانه Mayberry ابعاد ناکارآمدی را شامل: کمیت کار، کیفیت کار، غیبت، نقش‌آفرینی به عنوان محور درگیری و تعارض، نبود صداقت و امانت‌داری، تدوین اهداف غیرواقعی و خیالی، سرپیچی از دستورات، و کند بودن در تصمیم گیر‌ی می‌داند.

وقتی نشانه‌های ناکارآمدی در یکی ازمدیران آشکار شود، مدیر، این ناکارآمدی را به یک سری از علت‌ها نسبت می‌دهد که به آن نظریه اسنادی (Attribution Theory) می‌گویند.. بر اساس این نظریه، ناکارآمدی یا ریشه‌ی درونی دارد و یا ریشه‌ی بیرونی. منظور از ریشه‌ی درونی، این است که ناکارآمدی تحت کنترل فرد است، مانند انگیزش و توانایی و منظور از ریشه‌ی بیرونی این است که فرد، نقش مستقیم در بروز ناکارآمدی نداشته و به عبارت دیگر، ناکارآمدی تحت کنترل او نبوده است، مانند: محدودیت منابع، ویژگی‌ها شغل و بدشانسی.
مدیر بر اساس سه وجه اطلاعاتی شامل: اجماع (Consensus)، تداوم (Consistency) و تمایز (Distinctiveness) در مورد بیرونی یا درونی بودن ریشه ناکارآمدی قضاوت می‌کند و عکس‌العمل متفاوتی از خود بروز می‌دهد؛ به طوری که اگر مدیر ناکارآمد، را به ریشه بیرونی نسبت دهد، رفتارش با کارمند از نوع تنبیه و توبیخ خواهد بود.
درجه‌ی اجماع، یعنی میزان بروز نشانه‌ی ناکارآمدی در سایر افرادی که دارای وظایف و پست مشابه هستند؛ درجه‌ی تداوم یعنی میزان بروز نشانه‌ی ناکارآمدی فرد مورد نظر در همان وظایف به صورت مکرر؛ و درجه‌ی تمایز یعنی میزان نبود بروز نشانه‌های ناکارآمدی فرد مورد نظر در وظایفی متفاوت با وظایف اصلی.
به نظر می‌رسد ناکارآمدی در مدیران مختلف، ریشه‌های گوناگون داشته باشد و راهکار مدیریت عملکرد یک مدیر ناکارآمد با مدیر دیگر می‌تواند متفاوت باشد. بر این اساس، آن‌چه از سرمایه‌های پیشین به دست می‌آید، فهرست‌های متنوع از نشانه‌های ناکارآمدی، دسته‌بندی نشانه‌های ناکارآمدی و ریشه‌های درونی و بیرونی آن است. اما در این زمینه سرمایه‌های محدودی انجام شده است؛ به طوری که گروه بندی مدیران ناکارآمد معمولاً به طور نظری انجام شده است و نه مبتنی بر داده‌های تجربی، لذا ضروری است تحقیقات بیشتری در این زمینه انجام و الگوهای مبتنی بر داده‌های تجربی ارائه شود تا در نمونه‌های مختلف، مقایسه و ارزیابی صورت پذیرد. همچنین الگوهای مختلفی که برای مدیریت عملکرد و موضوع انضباط ارائه شده است، به ندرت به این تفاوت‌ها توجه نشان داده‌اند و بیشتر به ارائه‌ی مدل‌های کلان کرده‌اند.

این مطلب در نشریه دلفین منتشر شده است.

یادداشت اختصاصی: احد عامری

• نویسنده : ۱۰۰۷